목표설정이론

목표설정이론

목표 설정은 동기 부여에도 영향을 미칩니다. 즉, 목표 설정은 리더와 부하가 공통의 목표를 공동으로 파악하고, 기대 결과 측면에서 부하의 주요 책임 영역을 정의하고, 상호 합의로 부하의 개인적 헌신을 얻고, 활용하는 과정입니다. 이러한 목표는 장치를 작동시키고 각 구성원의 기여도를 평가하는 지침입니다.

이것은 명확한 목표와 목표를 설정하는 동기 부여에 대한 한 가지 접근법입니다. 부하들은 자신이 기대하는 것을 이해하고 성취해야 하기 때문에 일을 하고 싶어합니다. 부하들은 조직의 목표에 대해 소유 감을 느낍니다. 목표 설정은 현재 장교 평가 보고서 지원 양식의 이면에 있는 이론입니다.

목표 설정의 긍정적인 측면은 매일의 위기를 처리하기보다는 리더의 결과에 중점을 둡니다. 팀워크는 더욱 명확하게 정의된 목표, 확립된 우선순위 및 계획된 자원 할당 때문에 개선됩니다. 목표 설정은 성능 평가를 위한 명확한 표준의 가능성을 제공하며 건설적이고 적시에 비판적인 환경, 더 나은 통신 및 더 큰 종속 개발을 만듭니다. 부하들은 자신이 기대하는 것을 알고, 성공을 구성하는 것을 알고, 목표에 동의하기 때문에 자기 일을 성취하도록 동기를 부여받습니다. 리더는 목표 설정 프로세스가 조직의 요구와 현실에 맞도록 주의해야 합니다.

일부 리더는 목표와 행동 계획을 수립하는 데 도움이 될 때 통제와 권위를 잃을 것이라고 믿기 때문에 목표 설정에 위협을 느낍니다. 리더는 목표가 부하 직원에 의해 달성될 수 있지만, 여전히 도전적이어야 합니다. 리더는 측정 가능한 결과에 너무 많은 초점을 맞추지 않도록 주의해야 합니다. 이것은 통계에 의해 지도력의 풍토를 만들고 엄청난 양의 서류 작업을 포함합니다. 잘 쓰이면 목표 설정의 긍정적인 측면이 한계를 초과합니다. 리더와 부하가 성취한 진보에 대한 정기적인 검토는 부하의 발전을 크게 돕고 의사소통을 향상하고 개인의 동기를 높이고 개선합니다.

조직의 계획 능력

어떻게 이 이론을 사용할 수 있을까요? 연구에 따르면 구체적이고 어려운 목표는 확립된 목표가 최고의형 목표에 초점을 맞출 때보다 지속해서 높은 노력과 성과를 가져옵니다. 둘째, 목표 몰입은 중요합니다. 목표 개발에 대한 하위 참여가 헌신을 높이는 한 가지 방법일지라도 리더가 설정하거나 리더와 부하 간의 공동 목표는 원하는 목표의 달성을 초래할 수 있습니다. 하위는 목표에 전념하는 것만큼이나

리더가 정당한 권한을 가지고 있으며, 부하 직원에 대한 신뢰를 하고 있으며, 성과에 대한 명확한 기준을 가지고 있다고 생각했을 때, 그들은 설립을 도운 목표에 따라 할당되었습니다. 목표의 출처와 관계없이, 부하들은 목표가 피드백을 동반할 때 가장 큰 노력을 기울였습니다. 목표 또는 피드백만을 받는 종속성은 일반적으로 목표를 달성하기 위한 노력을 덜 했습니다.

집단성과를 구체적으로 다루는 연구에서 목표 특이성은 집단성과 향상에 매우 중요한 것으로 나타났습니다. 최고 성능을 가진 리더는 추종자들과 함께 목표를 공동 설정하고 목표 진행에 대한 구체적인 피드백을 제공했습니다. 참여 목표 설정을 사용하거나 피드백을 제공한 리더는 성공하지 못했습니다. 그러나 시간이 제한되면 그룹 리더가 도전적인 목표를 수립하고 시간을 갖는 대신 지속적인 구체적인 피드백을 제공하는 것이 더 바람직할 수 있습니다.

참여 목표 설정 노력에 그룹을 참여시킵니다. 요약하자면, 목표를 성공적으로 달성하면 직원에게 성취와 만족을 제공하고 더 큰 동기 부여를 제공합니다.부하 직원에게 단위 목표, 목표 및 목표에 관해 이야기하고 가능한 한 목표를 수립하고 확립된 목표의 달성에 대한 상시 피드백을 제공함으로써 이러한 목표를 달성할 수 있습니다.

형평성 이론

보상을 받기 위해 열심히 일한 뒤 받은 보상금에 불만을 품은 적이 있느냐는 것입니다. 아마도 보상은 다른 사람들에게도 제공되었을 것입니다. 그렇게 많은 노력을 하지 않았다고 생각하는 사람이 있습니까? 아마도 당신의 공정한 태도가 침해되었을 것입니다. 인간은 삶이 그들에게 공정한 흔들림을 빚지고 있다는 문화적으로 유도된 믿음을 가지고 있습니다. 이러한 형평성에 대한 열망은 기여에 근거한 보상의 공정한 분배가 있어야 한다는 믿음에 기반을 둡니다. 우리가 일에서 얻는 것은 우리가 그것에 넣은 것을 반영해야 합니다. 평등 이론은 우리가 비교 과정을 통해 결과의 형평성을 판단한다고 말합니다. 일반적으로 개인의 입력에 따라 공평한 보상 분배가 있어야 한다고 보고 있습니다. 평등 이론은 사회적 고립에서 욕구를 제거하고 사람들이 사회적 비교에 참여하고 기여를 교환하는 과정에 주의를 기울인다는 가정이 있습니다. 조직 보상. 교환이 공정하다고 인식되거나 조정이 약간 이루어져야 합니다. 필요 이론과 마찬가지로 형평성 이론은 불평등의 감정이 개인 내의 긴장을 초래하고 개인이 긴장을 줄이기 위해 동기를 부여받을 것이라고 가정합니다. 이러한 긴장 감소와 관련된 행동은 지도자에게 동기 부여 전략의 열쇠를 제공합니다. 리더의 주식 이론의 명백한 가진 뜻은 그들이 인식을 하고 있음을 보장해야 한다는 것입니다. 조직 보상 시스템과 관련된 공정성. 이런 공정성이 존재하지 않는다면, 리더는 보상 시스템의 객관적인 현실 내에서뿐만 아니라 부하의 마음속에 그것을 확립하기 위한 조처를 해야 합니다. 사람들이 사물을 인식하는 방식이 객관적인 현실보다 후속 행동에 더 중요하다는 것을 기억하는 것이 중요합니다. 지분 이론은 사람이 작업 환경에 가져오는 입력과 입력의 결과로 받는 결과를 포함합니다. 지도자에게 중요한 다른 사람들에 대한이 비율의 인식과 비교하여 이러한 입력은 결과에 대한 비율입니다. 사람들은 일반적으로 과거의 경험과 비슷한 관심사의 관점에서 자신을 같다고 생각하는 다른 사람들과 비교합니다. 예를 들어, A 학생은 아마도 다른 A 학생과 비교할 것입니다. 비교 대상은 일반적으로 모든 상황에서 같지 않습니다. 예를 들어, 우리는 학업, 스포츠 및 직장 상황에서 같은 비교인을 사용하지 않습니다. 또한, 비교 대상은 실제 사람이 아닌 복합적이거나 이상적이거나...

존재, 관계, 성장

매설로의 필요 개념에 기초한 연구는 요구 이론의 계층 구조에 몇 가지 문제를 보여주었습니다. 발견은 매우 낮은 수준과 높은 수준에서 일관성이 있는 것으로 보였지만 사회적, 안전 및 존경의 영역에서 상충하는 발견이 보고되었습니다. 주로 이 세 가지 수준에서 중복되는 것 같았습니다. 이 때문에 또 다른 이론가인 Clayton P. Alder per는 Marlo의 접근 방식을 수정하고 그가 말하는 존재, 관련성 및 성장 (ERG) 이론을 개발했습니다. Mallow와 Alder per의 주요 차이점은 세 가지 개념을 중심으로 접근합니다. 필요성이 분류되는 방법, 필요와 수준의 관계 및 필요성이 충족되지 않을 때 발생하는 것.

Mallow의 계층 구조에서 중첩된 부분을 정리하기 위해 Alder per는 Mallow의 5단계를 아래 그림에 표시된 세 가지 범주로 재배치했습니다. Alderfer는 안전, 사회적 및 존경심 (다른 사람들로부터)이 있다고 제안했습니다.

모두 대인관계에 관여하기 때문에 일반적인 유형의 필요성. 따라서 그는 관련 욕구라는 하나의 욕구로 결합했습니다. 자존심은 개인 성취, 독립성 및 목표 성취의 내부 단서를 기반으로 하기 때문에 자기실현에 매우 가깝습니다.

이 두 가지 요구 사항은 ERG 이론에서 성장 요구로 통합됩니다. 마지막으로, 보안과 관련된 이러한 안전 요구는 물리적 (대인 관계와는 반대로) 생리적 요구와 강하게 유사하다고 볼 수 있습니다. 이 두 단계를 결합하여 존재적 필요를 만들었습니다.

두 이론에서 다르게 다루어지는 두 번째 개념은 필요와 수준 사이의 관계입니다. Mallow가 엄격한 계층 구조를 제안했다는 것을 기억하십시오. 더 높은 필요성이 작동하기 전에 모든 낮은 요구는 최소한으로 충족되어야 합니다. ERG 이론은 계층적이지만 엄격한 계층 구조를 전제로 하지 않습니다.

따라서 ERG 이론에서 사람이 창조적이거나 다른 사람의 존경을 받기 위해 자신의 기본 요구를 부인한다는 것은 모순되지 않습니다. 예를 들어, 단식 공격자가 엄격한 계층적 접근을 위해 제기하는 모순을 고려하십시오.

최종 차이점은 욕망과 불만의 관계에 관한 것입니다. Mallow와 Alder per는 각 요구 수준의 만족이 다음 요구의 필요로 이어진다는 데 동의하지만, 만족스러운 요구에 대한 차이점을 봅니다. 매설로의 이론에서 불만족스러운 욕망은 동기를 부여합니다. 

예를 들어, 낮은 수준의 욕구가 충족되고 자기실현이 아닌 한 사람들은 자기실현에 동기를 부여받을 것입니다. ERG 이론은 이 관계에 대한보다 복잡한 관점을 제공합니다.

욕구가 충족되지 않는 한 동기를 부여합니다. 그러나 그러한 필요성에 대한 추진력이 좌절되면 사람들은 다음 낮은 요구 수준에서 만족을 대체함으로써 보상할 수 있습니다. 따라서 성장 욕구가 원하고 만족하지 않는 한 사람들은 관련 욕구에 대안으로 의존할 수 있습니다. 

관련성 욕구가 만족스럽지 않을 때까지, 사람들은 계속해서 관련성을 추구할 것이지만, 그것은 또한 그럴 수 있습니다

그들의 존재를 요구합니다. 따라서 올더퍼에 따르면, 불만족스러운 욕망은 그렇지 않습니다. 반드시 그 수준에서만 동기를 부여하지만, 낮은 수준에서도 보상받을 수 있습니다.

하위 레벨의 필요성

 Mallow는 각 하위 레벨의 필요성이 다음 상위 레벨의 필요성으로 발전하기 전에 어느 정도의 만족으로 충족되어야 하는 중요한 계층으로 배열되었다고 주장합니다. 따라서 우리는 Mallow가 만족하지 않을 때 낮은 수준의 욕구를 가장 강력한 동기 부여자로 간주한다는 것을 알게 됩니다. 반면에 Mallow는 다음 높은 수준의 필요성이 중요 해지기 전에 낮은 수준의 필요성이 완전히 충족되어야 한다고 제안하지 않습니다. 사실, Marlo는 ... 우리 사회의 대부분 구성원은 모든 기본 요구에 부분적으로 만족합니다. 

Marlo는 결핍과 만족의 개념을 사용하여 자신의 이론을 단순히 필요를 분류하는 이론에서 욕구가 행동에 어떻게 영향을 미치는지 알려주는 이론으로 바꿉니다. 박탈 / 만족 프로세스는 필요에 맞는 행동을 만들기 위해 외부 환경에 의해 욕구가 활성화되는 방식을 다룹니다. 박탈 개념은 다른 사람들에 대한 특정 필요 수준의 일시적인 지배를 설명하는 데 사용됩니다. Marlo의 입장은 낮은 수준의 필요를 환경적으로 박탈하면 그 욕구가 지배적으로 이어지리라는 것입니다. 일상 활동에서 필요한 수준입니다. 예를 들면 식단 제한이 있는 분들은 알고 계시잖아요.

특정 식품이 금지된다는 통보에 따른 그리움. 만족하지 않고 오래갈수록 필요에 따라 모든 감각적 관심을 지배합니다. 우리는 심지어 제한된 사람들의 사진을 볼 수 있습니다. 전에도 몰랐던 음식 덜하지만 지배적인 욕구가 마침내 충족된 후에는 아닙니다. 음식에 더 오래 주의를 기울여 다른 욕구가 활성화됩니다. 그래서 우리는 지속적인 과정을 가지고 있습니다. 각 요구 수준이 차례로 충족되고 다음 요구 사항이 모두 낮아질 때까지 지배적인 곳. 

수준 요구는 만족했고 우리는 주로 자기실현의 필요성에 관심을 끌게 되었습니다. Mallow는 낮은 질서 요구를 결핍 요구라고 불렀고 높은 질서 요구에 대해 성장이라고 언급했습니다.

결핍 욕구는 생리적, 안전성 및 사회적 (사랑 / 사랑) 욕구로 구성됩니다. 성장에 대한 욕구는 존중과 자기실현입니다. 결핍과 결핍의 필요성 구별, 성장에 대한 욕구는 Marlo의 이론의 핵심입니다. 결핍은 그들이 상태에 있는 경우에만 행동 동기를 부여해야 합니다.

즉, 보유량이 적을수록 원하는 것을 더 많이 원하고, 그에 대한 노력을 더 많이 할 것입니다. 하지만, 일단 결핍 욕구가 충족되면 동기 부여가 손실됩니다. 사람들은 만족하기 위해 많은 노력을 기울일 것입니다. 그러나 일단 만족하면 물은 아마도 더는 행동에 동기를 부여하지 않을 것입니다 (적어도 그렇지 않습니다). 반면에 성장에 대한 욕구는 언제든지 행동에 동기를 부여하는 것입니다. 그 필요를 충족시키는 것이 무엇이든 간에, 그것은 받아들여지고 있습니다. 성장의 필요성을 위해, 더 많이 얻을수록 더 많이 얻을 수 있습니다. 원한다면 할수록 더 많은 것을 할 수 있습니다!다른 사람들의 인정과 칭찬을 받는 것은 일반적으로 증가합니다. 존경의 동기가 필요합니다.

긍정적인 역할 모델로서, 그리고 발전하는 것

단위 내의 역할 모델은 동기 부여자로도 사용할 수 있습니다. 병사들은 관찰과 모방을 통해 배운다는 것을 알고 있습니다. 또, 지도층이 부대와 그 목표에 전념하고 있다는 것을 인식할 때 군인들의 헌신 수준이 높아진다는 것을 잘 알고 있습니다. 각 구성원은 역할 모델이므로 개인의 동기 부여에 이바지하거나 손상할 수 있는 잠재력이 있습니다. 긍정적인 역할 모델은 다음과 같습니다.

공식 지도자, 공식 명령 시스템의 구성원은 분명히 역할 모델입니다. 장교와 부사장 (NCO)의 행동과 그러한 행동의 결과는 부대원들에 의해 관찰됩니다. 부하직원들의 조사를 받는 지도자가 끊이지 않고 있습니다.

주도권을 입증하고, 행동에 관한 책임을 지고, 잘 훈련된 응집력을 가진 부대를 개발하는 장교와 NCO는 긍정적인 역할 모델입니다. 군인들은 지도자들을 모방하고 궁극적으로 자신의 성과를 향상할 것입니다. 이러한 현상이 발생하면 역할 모형화가 긍정적인 동기 부여가 됩니다.

비공식 지도자 B. 각 조직 내에서는 명령 체인에 속하지 않는 리더가 나타납니다. 비공식적인 리더는 동료가 방향을 찾는 개인입니다. 그녀는 신뢰와 존경을 받고 있습니다. 비공식 지도자는 조직 내에서 많은 통제와 영향력을 행사하기 때문에 가능한 한 빨리 비공식 지도자를 식별해야 합니다. 

리더는 동료에게 훌륭한 역할 모델로 사용될 수 있습니다. 비공식 지도자에게 동기 부여 도구를 맞춤화함으로써 부대의 행동에 영향을 줄 수 있습니다. 하지만 다른 부대원들의 신념과 가치를 간과하지 않도록 주의해야 합니다. 비공식적인 리더가 유닛의 동기에 부정적인 영향을 미친다면 신속하게 대처해야 합니다.

각 군인은 독특한 개인입니다. 군인을 아는 리더는 현실적이고 도전적인 과제를 선택함으로써 개인의 동기를 향상할 수 있습니다. 군인의 성공적인 임무 수행은 부대 내의 다른 사람들에 의해 관찰될 것입니다. 성공적인 병사들은 다른 사람들의 역할 모델이 됩니다. 성공적인 군인을 개발하는 데는 군인과 능력에 대한 정확한 이해가 필수적입니다.

비공식 지도자가 되는 성공적인 군인들은 훌륭한 역할 모델입니다. 그들은 동료 병사들의 신뢰와 존경을 받았습니다. 리더는 긍정적인 역할 모델인 비공식 리더를 개발함으로써 부대의 행동에 영향을 미칩니다. 그러나 리더는 비공식적인 리더가 나쁜 역할 모델일 수 있음을 알아야 합니다. 비공식적인 지도자가 부적절한 행동을 모델로 삼는다면, 그녀는 당신의 군대와 더 중요한 것은 당신의 병사들에게 부정적인 영향을 미칩니다. 비공식적인 리더를 개발할 때 주의하세요. 원하지 않으시잖아요.

특정 개인에게 특혜를 주는 것처럼 보이는 인상을 주십시오.

보상하기 위해 사용할 수 있는 도구

보상하기 위해 사용할 수 있는 도구는 다음과 같습니다.

-예상 행동의 관점에서 예를 설정합니다. 군인에게 할 수 있는 일을 하라고 말하기가 훨씬 쉽고, 앞으로 할 수 없는 일을 하라고 말하는 것입니다.

리더는 신뢰할 수 있고 유능해야 합니다. 군인들은 지도자들이 그들에게 무엇을 하라고 말하는 것을 알고 있다고 확신해야 합니다. 당신의 병사들은 당신의 행동을 비교할 수 있는 예가 되어야 합니다.

-그것은 명확한 목표와 목표를 세우고 발표를 합니다. 당신이 무엇을 하고 있는지, 목표가 달성될 수 있다는 것을 모두가 알고 있는지 확인하십시오.

보상금과 상, 학교 교육을 받을 자격이 있는 사람을 가려내는 것을 의미합니다. 지도자가 보상, 상 또는 학교 교육을 승인하거나 각에 대해 어느 정도 통제권을 행사한다는 것을 의미합니다.

- 설정된 시상 시스템을 최대한 활용합니다. 처리하는 시간을 보내면서 유닛의 수상 정책에 익숙해지십시오. 어떤 상을 받을 자격이 있는지 알아보세요. 안전, 운전자와 기계 상도 정책에 관해 확인하십시오. 어떤 단위 상을 사용할 수 있는지 알아보세요. 최고의 유지 보수, 최고의 공급 및 최고의 식사 시설을 위한 육군 프로그램이 있습니다. 지명 절차를 알아봐.

- 개인 및 단위에 대한 단위 수준 인증서 또는 상을 작성합니다. 소대 또는 섹션의 예술가가 파손 렌치유지 또는 파쇄된과 같은 유닛의 인증서를 설계하도록 하십시오.

- 개인 또는 그룹의 원하는 행동을 즉시 보상하십시오. 보상이 최대 가치를 갖기 위해서는 원하는 행동을 강화하기 위해 가능한 한 빨리 군인에게 보상을 제공합니다.

- 훈련, 행진 및 기타 적절한 부대 의식에서 상을 수여합니다. 이 때문에 상을 받은 군인은 특별함을 느낄 수 있습니다. 특별한 일을 했다는 점에서 국민적 인정을 받고 있습니다.

이것은 군대뿐만 아니라 군인에게 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다. 하지만 한 달 동안 시상식을 기다리는 것은 시상식의 효과를 떨어뜨릴 수 있습니다.

-언어 칭찬을 자유롭게 해라, 모든 사람이 잘하고 있다는 말을 듣는 것을 좋아합니다. 언어적 칭찬은 비용이 들지 않으며 개인이나 그룹에 엄청난 긍정적인 영향을 미칩니다.

-일단 기준을 충족시키거나 초과하는 군인의 과반수를 인정하는 상과 방법을 개발합니다.

-열심히 일하고 기준을 달성하고 다른 사람에게 영향을 주는 사람들을 단위기준을 달성하도록 유도합니다. 지속해서 높은 성과를 내는 군인은 긍정적인 역할 모델입니다. 이 병사를 먼저 승진시켜서 당신은 당신의 부대의 다른 구성원들에게 침묵의 메시지를 보냅니다.그녀의 공연 덕분에, 그들은 그들의 노력에 대해 인정받을 자격이 있습니다.

동기부여 방법

직원에게 동기를 부여하는 다섯 가지 방법을 도입했습니다. 리더는 다음과 같이 군인에게 동기를 부여할 수 있습니다.

1. 윤리적 표준 보유자의 의무. 리더로서 당신은 윤리적 표준 보유자입니다.

군인들은 지도자와 자신에 대한 자신감을 느끼고 있다면 더 나은 결과를 얻을 것입니다. 당신의 병사들은 당신의 행동과 능력을 비교하는 예가 되어야 합니다. 그들은 우리 사회의 가치가 필요한 도덕적 힘을 제공하기 위해 당신에게 의존하기를 원합니다. 그들은 당신이 당신의 일을 잘하기를 원합니다. 하지만 그들은 또한 당신이 예의 바르고 명예로워지기를 원합니다. 군인들이 자신만만 있다면 위험과 상관없이 용기 있게 싸우고 옳은 일을 하겠다는 자기양성과 의지를 키워나갈 것입니다.

2.유착군사팀 개발 의심할 여지없이, 당신은 당신이 그룹에 있을 때, 그렇지 않으면 시도하지 않을 것을 시도하리라는 것을 알고 있었습니다. 응집력에서 오는 힘이 있습니다. 그 그룹은 강력한 동기부여입니다. 장병을 보살피고 장병을 뜻깊게 하려고 열심히 노력하는 것이 응집력 있는 장병의 발전에 도움이 될 것입니다. 제대로 가르치려면 많은 노력이 필요합니다. 군인들을 훈련하고, 응집력, 신뢰, 상호 존중으로 이어지는 유대감을 만듭니다. 용감성과 영웅주의의 개별 행위에 관한 연구가 수행되었습니다. 군인들은 일반적으로 국가를 위해 위대한 영웅적인 행동을 하지 않습니다. 그들은 자신과 다른 군인들을 구하기 위해 이 행동을 합니다. 응집력 있는 팀의 한 병사는 동료와 지도자, 장비, 훈련에 자신감을 느끼고 있습니다. 응집력을 갖춘 팀을 개발해 동기부여 씨앗을 심습니다.

3.장병의 보상과 벌 보상과 처벌은 종종 행동의 결과라고 불립니다. 개인의 행동 결과는 효과적인 동기 부여 도구가 될 수 있습니다.군인이 받거나 받기를 기대하는 보상이나 처벌은 동기 부여의 조용한 도구가 될 수 있습니다.

동기와 동기부여 기법의 기초

다른 사람에게 주어진 일을 성취하도록 동기를 부여하는 것은 당신의 직업이 무엇이든 도전입니다. 군대에 있는 사람이 임무를 완수하도록 동기를 부여하는 것은 특히 육체적으로 위험하거나 특히 불쾌할 때 도전적입니다. 병사들이 격렬한 비난을 받고 앞으로 나아가고 군대가 성공할 수 있도록 목숨을 걸도록 하는 것이 지도자들에게 중요합니다. 리더는 군인들이 두려움을 극복하고 성공하려는 의지를 심어주는 데 도움이 되어야 합니다. 군인들에게 동기를 부여하는 것은 지도자들이 의사소통, 감독, 교수 및 상담, 군인 팀 개발과 의사 결정의 능력에 특히 능숙하라고 요구합니다. 동기는 행동의 원인으로 정의될 수 있습니다. 동기는 인간의 행동에 활력을 불어넣습니다. 동기 부여는 종종 특정 수준에서 행동하는 사람을 설명합니다. 사람들은 그럴 수 있습니다. 어떤 것에 대해 무엇을 하고 싶은지 반대로, 그들은 아무것도 하지 않을 동기를 부여받을 수 있습니다.